華為消費者業(yè)務(wù)副總裁、大中華區(qū)總裁朱平

文丨壹觀察 宿藝

Mate 30系列是華為在手機攝像領(lǐng)域的一次重要突破，但其發(fā)布會上傳遞的“重構(gòu)想象”信息，實際上更應(yīng)受到關(guān)注。

這是華為有史以來用時最長的一次發(fā)布會，內(nèi)容包括了華為“1+8+N”全場景智慧終端布局中，5種類型的智能設(shè)備新品，以及日趨成熟HMS生態(tài)，都讓華為消費者業(yè)務(wù)遠遠超出了一家手機品牌的范疇。

在與《壹觀察》對話中，華為消費者業(yè)務(wù)副總裁、大中華區(qū)總裁朱平數(shù)次用了“生態(tài)集成”一詞，來詮釋在產(chǎn)品、渠道、服務(wù)、品牌和人員等維度面臨的全方位變革與挑戰(zhàn)。全場景智慧化戰(zhàn)略對于華為消費者業(yè)務(wù)大中華區(qū)來說，是整個系統(tǒng)與生態(tài)的一次跨越，沒有任何案例可供借鑒，注定是一座“沒有固定賽道的叢林”，但卻是華為通向未來十年核心變革方向的必經(jīng)之路。

“生態(tài)集成”重構(gòu)渠道變革

2019年中國手機市場是典型的“寒冬期”，面對4G到5G的換機周期，更多用戶都選擇了觀望態(tài)度。

IDC數(shù)據(jù)顯示，中國市場手機銷量繼2018年大幅下滑10.5%之后，2019上半年再次下滑5.4%，其中第二季度下滑幅度達6.1%。市場普遍預(yù)計，在接下來的2-3個季度中，中國手機市場出貨量還將繼續(xù)探底。

面向市場持續(xù)萎縮趨勢，主要TOP手機品牌都進行了明顯的渠道收縮策略，只有華為選擇了反向擴張。

朱平對《壹觀察》透露，截止目前華為消費者業(yè)務(wù)大中華區(qū)包括直營店和授權(quán)店在內(nèi)的門店已經(jīng)達到7500家，其中三級及以上城市布局約1500家，縣級布局約3000家，同時還有超過35000家的專區(qū)與專柜。

華為全球旗艦店（深圳萬象天地）

華為全球旗艦店（深圳萬象天地）

同時，華為的渠道體系也在系統(tǒng)化的梳理、優(yōu)化和升級，目前已形成全球旗艦店、智能生活館、機場體驗店、直營店，以及授權(quán)體驗店P(guān)lus、授權(quán)體驗店、專區(qū)/專柜等多層次布局，打造了兼顧廣域與深度覆蓋，自身需求與合作伙伴共贏的全新渠道模式。

朱平認為，華為渠道數(shù)量的增加僅僅是一方面，關(guān)鍵在于結(jié)構(gòu)的變化，比如向上有全球旗艦店、智能生活館、機場體驗店等新零售形式的探索，同時渠道下沉也是華為消費者業(yè)務(wù)大中華區(qū)的一個重要戰(zhàn)略。華為目標成為一個高品質(zhì)的高端品牌，同時希望與消費者的需求與喜好更加貼近，這需要一個長期探索、創(chuàng)新與迭代的過程。

業(yè)界衡量渠道效率的標準主要有兩個：第一個是終端銷量能否持續(xù)增長，另一個是渠道合作伙伴支持度和用戶滿意度。

Canalys公布的2019年第二季度數(shù)據(jù)顯示，華為智能手機在中國市場份額已高達38.2%，刷新了智能手機歷史上中國市場最高的份額占比。按照余承東目標，則是“中國市場每賣出兩臺手機，其中就有一臺是華為”。

在真正拼實力的高端手機市場，Counterpoint發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2019年第一季度華為首次完成了對蘋果iPhone的超越。

用戶滿意度方面，華為獲得了“2018年C-NPS中國手機行業(yè)顧客最推薦品牌”，這也是首個獲得該榜單第一名的中國手機品牌。根據(jù)中國電信近期發(fā)布的報告，華為是過去四年間中國高端機型NPS值（用戶推薦指數(shù)）最高的手機品牌。來自賽諾與微博共同發(fā)布的報告也同樣印證了這一點：華為手機在中國市場的用戶換機存留率連續(xù)三年增幅都接近10%，是品牌忠誠度最高的國產(chǎn)手機品牌，也是iPhone用戶換機安卓的第一品牌選擇。

渠道合作伙伴方面，華為每次新品發(fā)布會，到場的渠道合作伙伴都熱情高漲，甚至占領(lǐng)了發(fā)布會現(xiàn)場一大片區(qū)域。而華為近年來在中國市場搭建的多層次線下布局和新零售探索，甚至包含了投入較高的授權(quán)體驗店P(guān)lus，以及機場授權(quán)體驗店，都獲得了合作伙伴的積極響應(yīng)和重點投入。

朱平對《壹觀察》表示：華為與渠道伙伴的合作，始終堅持“共贏”理念。比如與合作伙伴共同提升渠道門店的運營水平，店無大小，都要遵循統(tǒng)一的品牌規(guī)范，強調(diào)對用戶的服務(wù)感知，拉近與用戶的互動距離。朱平強調(diào)稱：“華為的渠道合作伙伴都是盈利的”，“因為只有共贏，這種合作模式才會長久”。

不過，伴隨華為全場景智慧化戰(zhàn)略在“1+8+N”終端品類與HMS生態(tài)的快速落地，對于華為現(xiàn)有的渠道運營理念、生態(tài)能力協(xié)同性、用戶認知與體驗度等方面都帶來了巨大挑戰(zhàn)。

朱平也坦陳，華為在中國市場渠道的主要矛盾并非渠道數(shù)量，而是結(jié)構(gòu)如何不斷優(yōu)化升級，以及運營能力與服務(wù)水平的迭代提高。

這也是朱平在華為Mate 30系列中國發(fā)布會之后與《壹觀察》的對話中，多次強調(diào)“生態(tài)集成”的重要原因。全場景智慧化生活并非硬件羅列，而是能否通過生態(tài)深度協(xié)同與集成，迸發(fā)出眾多的使用場景，通過“重構(gòu)想象”給消費者帶來巨大價值。

華為消費者業(yè)務(wù)大中華區(qū)作為全球業(yè)務(wù)的“試驗田”，必須具備駕馭“1+8+N”這個數(shù)量繁多的終端生態(tài)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新能力。其中的難度和挑戰(zhàn)艱巨性可想而知。

比如在之前華為開發(fā)者大會時曾演示了一個場景： 余承東現(xiàn)場用手機和千公里之外的另一名工作人員的手機進行視頻通話，對方隨后調(diào)用了一部大疆無人機的攝像頭，而發(fā)布會現(xiàn)場的智慧屏畫面則呈現(xiàn)無人機航拍的秀美風景。此次Mate 30中國發(fā)布會，外場展臺也展出了華為HiCar解決方案如何打通了人-車-家的眾多場景和設(shè)備，由此帶來的全場景智慧化的車生活體驗。

這種遠超出單智能手機領(lǐng)域的“生態(tài)集成”變革，不僅對華為的渠道能力，也對整個團隊的知識結(jié)構(gòu)帶來了巨大挑戰(zhàn)。

《壹觀察》認為，挑戰(zhàn)難度決定了機遇門檻，無論是華為過去征戰(zhàn)全球通信設(shè)備市場，還是從一家ToB品牌向ToC大眾消費品牌轉(zhuǎn)型，華為都能最終成功并且成為行業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者，其中的哪一次挑戰(zhàn)難度都絕非容易，此次面對全場景智慧化戰(zhàn)略升級也同樣如此。

就如朱平所說：在巨大的機遇和挑戰(zhàn)面前，我們非常幸運可以有機會通過“生態(tài)集成”，引領(lǐng)全球整個產(chǎn)業(yè)鏈的變革與發(fā)展。雖然挑戰(zhàn)非常艱巨，但一旦成功就會獲得同樣巨大的邊際效應(yīng)和跨越式升級，這也將是華為消費者業(yè)務(wù)一個非常關(guān)鍵的賦能發(fā)展期。

用戶觸達重構(gòu)服務(wù)變革

與渠道變革重構(gòu)相匹配的，是面向用戶深度觸達層面的服務(wù)變革重構(gòu)，這也是華為消費者業(yè)務(wù)大中華區(qū)近期業(yè)務(wù)變革的一大重點。

首先，在渠道門店進行系統(tǒng)性梳理、升級和下沉的同時，華為的服務(wù)店也在同步完成深度觸達。

數(shù)據(jù)顯示，華為在全國已經(jīng)布局了近2000家服務(wù)店，覆蓋了所有地級市。

朱平對《壹觀察》表示，華為在縣里的服務(wù)店是與體驗店結(jié)合在一起的，對于提升用戶整體體驗和用戶觸達度非常有效，通過這種方式實現(xiàn)了全國90%以上縣級市場的售后和服務(wù)能力覆蓋。

其次，是全場景智慧化生活戰(zhàn)略帶來的“生態(tài)集成”，要求華為消費者業(yè)務(wù)大中華區(qū)實現(xiàn)面向用戶層面的深度服務(wù)觸達。畢竟，生態(tài)變革是戰(zhàn)略，渠道重構(gòu)是方式，服務(wù)觸達才是最終的目標實現(xiàn)。

這是中國科技企業(yè)對人才積累、培訓(xùn)，以及整個隊伍知識結(jié)構(gòu)一次前所未有的跨越式挑戰(zhàn)，沒有任何案例可以借鑒，相當于走入了創(chuàng)新無人區(qū)，卻直接決定了華為全場景智慧化生活戰(zhàn)略在產(chǎn)品、品牌、渠道的一些列努力能否在終端用戶層面感知與落地。

或者說，這是與自己的較勁和對抗。

在過去半年中，所有華為消費者業(yè)務(wù)大中華區(qū)員工，經(jīng)常聽到的一句話，就是“跟不上節(jié)奏”。

朱平對此稱，最早是經(jīng)常聽到合作伙伴這樣說，后來華為自己的人也這么講。比如參加一次賦能培訓(xùn)，進行到一半，小伙伴們就感慨知識體系太密集，節(jié)奏太快了，感覺“自己不睡覺都跟不上”。

但是，如果華為自己的員工與渠道伙伴們對“生態(tài)集成”不能進行深度理解，又如何通過消費者能聽得懂的方式進行深度觸達、互動與服務(wù)？消費者又怎么會愿意購買華為全場景智慧化產(chǎn)品與服務(wù)？

特別是，這種能力和知識體系，不僅要深入到7500家渠道和服務(wù)門店，還有35000家專區(qū)專柜。

從某種意義上來說，這種知識體系和服務(wù)能力能否建立在所有“班級陣地”上，決定了能否“讓聽得見炮火的人來呼叫炮火”，決定了華為渠道與服務(wù)體系的最終“戰(zhàn)斗力”。

華為消費者業(yè)務(wù)大中華區(qū)將深度培訓(xùn)和賦能作為今年的一個重點方向，名字叫做“特訓(xùn)營”，對象包括了基礎(chǔ)員工，還包括了在崗的管理者。學員在進入“特訓(xùn)營”之前，全部進行了學前導(dǎo)入，以及1000分鐘以上的視頻學習，培訓(xùn)的人員都來自業(yè)務(wù)實操部門和具體內(nèi)容的負責人，專業(yè)性和實用性都非常強。大家都想抓住這次機會給自己充電，很多學員每天都學習到凌晨三、四點，因為每個人都看到了“生態(tài)集成”所帶來的重構(gòu)性和巨大想象空間。“特訓(xùn)營”因此也被內(nèi)部員工戲稱為“魔鬼培訓(xùn)”。

“魔鬼培訓(xùn)”首先帶來是華為服務(wù)運營體系的重大變化。比如所有華為體驗店的店長都必須通過認證項目，其中更多是非財務(wù)的要求，包括消費者體驗，內(nèi)部運營，員工的學習發(fā)展，知識結(jié)構(gòu)的升級等等。落實在每個門店上，則是如何生態(tài)選品，如何根據(jù)用戶反饋迅速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，如何搭建面向不同用戶場景需求。

朱平認為，“生態(tài)集成”的特點決定了華為的產(chǎn)品、運營和服務(wù)，都必須站在行業(yè)最領(lǐng)先的高點之上，這對每個員工的知識結(jié)構(gòu)、運營能力、溝通與互動能力都提出了極高的要求，這也是華為消費者業(yè)務(wù)大中華區(qū)接下來要繼續(xù)規(guī)劃和努力的方向。

另一個比較突出的變化就是“華為學堂”，其本質(zhì)是跟消費者進行深度溝通和互動的創(chuàng)新形式，如今在華為旗艦店、智能生活館、授權(quán)體驗店等渠道門店都在快速落地。其前端是大眾消費者的興趣點和關(guān)注熱點，后端則是華為全場景智慧化產(chǎn)品與生態(tài)的支撐能力。比如目前消費者參與度非常高的手機攝影、運動健康等課程。在華為智慧屏上線之后，華為同步上線了相關(guān)課程。

朱平對《壹觀察》表示，伴隨越來越豐富的華為全場景智慧化產(chǎn)品和生態(tài)落地，單純的發(fā)布會和線上資訊描述，甚至消費者自己到店里，都已經(jīng)無法充分詮釋和體驗到這些產(chǎn)品之間因“生態(tài)集成”迸發(fā)的使用場景和創(chuàng)新體驗。只有進入華為學堂，才能為用戶提供完整和全方位的深度感知和服務(wù)體驗。

據(jù)了解，華為學堂上線時間不到一年，已經(jīng)開發(fā)30多門課程，認證超過7000個講師，支撐數(shù)千家華為體驗店，服務(wù)了數(shù)以百萬計的消費者。

除此之外，華為還在嘗試邀請很多業(yè)界名人與行業(yè)大咖走進華為學堂，與用戶進行面對面的溝通與互動。華為還準備向開發(fā)者提供KPI接口，通過華為學堂直接將開發(fā)者、應(yīng)用服務(wù)和最終消費者直接連接。

朱平認為，華為學堂背后，是華為服務(wù)與消費者建立的緊密連接關(guān)系，這與渠道門店的理念和服務(wù)感受明顯不同，對華為渠道和服務(wù)結(jié)構(gòu)都帶來了質(zhì)的變化。

華為面向用戶需求與觸達，對服務(wù)體系的重構(gòu)，從目前來看就已經(jīng)收到了顯著成效。

據(jù)了解，華為目前很多體驗店非手機產(chǎn)品的銷量，已經(jīng)從2018年底的不到10%，提升在目前的約50%，數(shù)據(jù)背后是用戶對華為全場景智慧化產(chǎn)品接受程度大幅提升。而在Mate 30系列發(fā)布會上亮相的包括華為智慧屏、WATCH GT2智能手表、FreeBuds 3無線耳機、VR Glass等更多全新品類和產(chǎn)品的落地，以及華為越來越強的渠道和服務(wù)體系支撐能力，預(yù)計接下來非手機產(chǎn)品的銷量占比還將有很大的提升空間。

朱平對《壹觀察》表示，在“1+8+N”全場景終端品類中，華為手機在中國市場這個“1”上已經(jīng)做到了份額第一，接下來目標是將“8”大品類也要做到第一。這在過去都是無法想象的，但華為如今有了充分的決心和底氣。

華為消費者業(yè)務(wù)副總裁、大中華區(qū)總裁朱平

成吉思汗的馬掌

僅在五年之前，華為還經(jīng)常被媒體和用戶批評為“不懂渠道”。

出于各種原因，華為面向渠道和零售合作伙伴的業(yè)務(wù)能力比較薄弱，流程和IT、數(shù)據(jù)運營仍處于“人拉肩扛”的粗放管理模式。

2016年，任正非在與華為終端業(yè)務(wù)的內(nèi)部講話中，提到了一個著名的案例——“成吉思汗的馬掌”。

任正非稱：沒有釘馬掌，馬蹄是軟的，很快就磨損了，成吉思汗也不能稱霸世界。所以終端服務(wù)就要做“成吉思汗的馬掌”，支撐華為終端邁向世界一流的雄心。

三年之后，華為已經(jīng)成為中國終端渠道變革的重要引領(lǐng)者，其渠道理念、布局體系、服務(wù)支撐能力都已開始成為業(yè)界研究和模仿的對象。

在其背后，是華為消費者業(yè)務(wù)大中華區(qū)對渠道、服務(wù)堅定的投入與重構(gòu)決心，以及超強的學習力、創(chuàng)新力和執(zhí)行力。

伴隨5G到來，全場景智慧化生活戰(zhàn)略也在快速布局與落地，“生態(tài)集成”正在給華為消費者業(yè)務(wù)帶來巨大挑戰(zhàn)的同時，也帶來了其成立以來最大的一次變革與跨越式機遇。

就像朱平所說：這是一條必經(jīng)之路，“華為消費者業(yè)務(wù)大中華區(qū)要以大服務(wù)和新零售贏未來”。