互聯(lián)網(wǎng)信息時(shí)代，傳統(tǒng)行業(yè)尤其是制造業(yè)該如何“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”，只是簡單的融合夠嗎？這個問題成了許多商業(yè)人士、企業(yè)家、金融家等菁英都在思考的話題。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的大時(shí)代下，傳統(tǒng)行業(yè)又該如何順勢和逆變？據(jù)記者觀察，2014年是各行各業(yè)營銷模式轉(zhuǎn)折的拐點(diǎn)，也是傳統(tǒng)營銷向“新常態(tài)”營銷模式謀求轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵一年。以智能電視行業(yè)為例，這個被貼上傳統(tǒng)標(biāo)簽的產(chǎn)業(yè)，是否有新的平臺戰(zhàn)略可以突圍？向小米、樂視們叫板，到底有幾分底氣？ 彩電行業(yè)是一個新技術(shù)層出不窮的產(chǎn)業(yè)，但現(xiàn)在仿佛一眼之間就被歸納為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。事實(shí)上，幾乎所有的產(chǎn)業(yè)都面臨一個問題，就是互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，彩電行業(yè)也毫無例外。那么，傳統(tǒng)制造企業(yè)，到底要不要擁抱互聯(lián)網(wǎng)？互聯(lián)網(wǎng)對彩電行業(yè)的沖擊焦點(diǎn)又是什么？ 楊東文：彩電行業(yè)相比較而言，可能對其他行業(yè)來講，沖擊會更大一些。2013年的時(shí)候，行業(yè)里面出了一件很大的事情，一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做視頻內(nèi)容的企業(yè)樂視T V突然之間宣布它要做一款“超級電視機(jī)”而且價(jià)格很便宜。9月，我們的行業(yè)老大哥之一T C L又跟愛奇藝做了一個電視機(jī)，現(xiàn)在小米也做了一款“小米電視”，這樣我們整個行業(yè)面臨翻天覆地的變化，原來我們的日子好不容易過得好起來，現(xiàn)在又好不起來了?；ヂ?lián)網(wǎng)對彩電行業(yè)的沖擊焦點(diǎn)是什么？焦點(diǎn)在什么地方？首當(dāng)其沖是價(jià)格，就像小米、樂視，它根本就不在國美、蘇寧賣，它在自己的官網(wǎng)上賣，而且賣的價(jià)格很低很低，甚至于只有更低沒有最低，低到甚至于后面有一個說法更瘋狂，電視機(jī)不用賣了，只要送了。其次是他用互聯(lián)網(wǎng)的操作方法對這個行業(yè)的沖擊，主要是一個商業(yè)模式，小米的商業(yè)模式叫全產(chǎn)業(yè)鏈的模式，硬件不掙錢，但是它靠內(nèi)容、靠廣告來掙錢，這樣的一種商業(yè)模式導(dǎo)致靠硬件賺錢的廠家就非常的被動。像小米的游戲內(nèi)容已經(jīng)達(dá)到1.7億的營業(yè)收入，所以它內(nèi)容也很賺錢。第三個是經(jīng)營管理，部門與部門之間有部門利益主義，屁股指揮腦袋，系統(tǒng)起來是很頭疼的一件事，但是小米是一種新的合伙體制，一種新的機(jī)制激勵企業(yè)大家共同往前走，這都是新的變化。 目前看到的成功案例，對家電行業(yè)的沖擊非常大，壓力也是非常大的。比如，傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)完全按照股份制設(shè)立，有銷售總部、產(chǎn)品部，產(chǎn)品部定義交到研發(fā)，然后制造分發(fā)到銷售部門再銷售給消費(fèi)者。還有一個商業(yè)模式，雷軍說硬件不掙錢，照樣可以活下來，一個叫現(xiàn)金流的經(jīng)營方法，他現(xiàn)在沒有錢，但是現(xiàn)金流不斷，京東年年賠錢，但是活得也很滋潤，有投資者給他不斷的投入現(xiàn)金，這讓傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營者確實(shí)很痛苦，每年沒錢壓力很大。與此同時(shí)，作為一個傳統(tǒng)企業(yè)來講，不管怎么樣，我們是靠硬件掙錢的，靠產(chǎn)品價(jià)值掙錢，通過成本控制把零售價(jià)格定高，有毛利率產(chǎn)生現(xiàn)金流，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)顛覆了這個模式。我們自己內(nèi)部進(jìn)行了各種各樣的探討研究，也請了很多教授講課，我自己也老老實(shí)實(shí)去拜訪雷軍、馬云、周鴻祎這些大佬，我說你沒時(shí)間，我就等你，愿意虛心向他們?nèi)〗?jīng)。 作為傳統(tǒng)制造企業(yè)的產(chǎn)業(yè)旗艦，居然還有著向互聯(lián)網(wǎng)大佬們拜師學(xué)藝的謙遜心態(tài)，那么，能否得到“真?zhèn)鳌保恐圃炱髽I(yè)與互聯(lián)網(wǎng)寡頭們，是否有相融共生的可能？ 楊東文：我們經(jīng)過一年多的摸索、學(xué)習(xí)和實(shí)踐，確實(shí)有幾個經(jīng)驗(yàn)可以與業(yè)界分享。首先是內(nèi)部不要再爭論互聯(lián)網(wǎng)搞不搞，而是變成一個共識：必須全力以赴地?fù)肀Щヂ?lián)網(wǎng)，而且這個關(guān)鍵是核心高層，包括一把手，要真心實(shí)意地來學(xué)習(xí)理解互聯(lián)網(wǎng)到底是怎么一回事。 另一個經(jīng)驗(yàn)是，拐大彎不拐急彎。就相當(dāng)于我們大部隊(duì)行軍，突然之間一個90度拐彎可能會死人，會前腳踩到后腳。拐大彎的意思，我往前走，但是這個彎拐得大一點(diǎn)。我們有一個部隊(duì)，有4萬人靠賣硬件產(chǎn)品吃飯，不可能一天之間把它丟掉，不可能像小米、樂視這樣硬件不掙錢，內(nèi)容來掙錢，做不到。 擁抱互聯(lián)網(wǎng)，需要“大樹底下好乘涼”的理念。我在互聯(lián)網(wǎng)的大樹底下成立一個新組織，從互聯(lián)網(wǎng)里面找來一幫人，在內(nèi)部成立一個部門，來應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)，你們就干這個事，甚至于我們改了一個新品牌叫酷開，拿一個新的品牌像小米、樂視一樣，大膽地先行先試，為什么要在組織內(nèi)部設(shè)置一個部門，在內(nèi)部它有一些資源可以共享，它不至于一下就死掉，只有它長到一定程度以后，再離開這個大樹分立出去成立一個部門運(yùn)作。我的經(jīng)驗(yàn)是，內(nèi)部先要有一個組織，而不是整個組織來創(chuàng)新。作為一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或者一個大的企業(yè)來講，一定要有一個預(yù)算，比如我今年就拿2000萬來給你做，賠了也就是2000萬，他就沒有這個壓力，這樣的創(chuàng)新就沒有馬上要盈利的包袱。 既然找到了病根所在，那么有哪些解決方案，來應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的思維方式和全新商業(yè)模式，向雷軍們叫板？在荷槍實(shí)彈的實(shí)戰(zhàn)過程中，有什么策略可以和傳統(tǒng)制造企業(yè)分享？ 楊東文：具體來講，我們提出了雙平臺雙品牌的策略來擁抱互聯(lián)網(wǎng)的策略。兩個平臺，其中一個是線下平臺，這個平臺從營銷的角度叫做物流、配送、上門安裝、調(diào)試、售后服務(wù)，是經(jīng)過20年積累建立起來的這么一支隊(duì)伍。另一個自然是互聯(lián)網(wǎng)，我們叫酷開網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)維在2007年就成立了這個公司，叫酷開網(wǎng)絡(luò)公司，專門為我們的電視機(jī)提供內(nèi)容服務(wù)，包括視頻內(nèi)容、游戲內(nèi)容、用戶數(shù)據(jù)的管理、支付體系、廣告體系。這個平臺目前每賣一臺電視機(jī)就變成一個活躍用戶，今年年底的日活躍用戶大概可以做到500萬，目前還沒有做廣告，它包括廣告、支付、用戶數(shù)據(jù)管理、線上的售后服務(wù)、內(nèi)容的提供(游戲、視頻、電商)。 但是這兩個平臺，無論是線上賣的電視機(jī)還是線下賣的電視機(jī)都是共享的，也就是說，線下賣的電視機(jī)線上平臺要提供所有的線上平臺服務(wù)，倒過來講，線上賣的電視機(jī)，線下平臺也要提供所有的物流、安裝、調(diào)試服務(wù)，這兩個平臺是交叉共享的。 雙品牌是什么意思？大家都知道創(chuàng)維是一個品牌，為了應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)出了一個新品牌酷開T V，按照互聯(lián)網(wǎng)的精神，內(nèi)部的創(chuàng)新組織這個部門，我甚至建議把酷開T V的總部搬到北京去，北京的互聯(lián)網(wǎng)人才比較多。酷開目前只在線上賣，線下沒有，也就是說便宜的、創(chuàng)新的產(chǎn)品全部在線上。這個解決方案目前看來是有效的。 假如以結(jié)果為論斷，這個戰(zhàn)略還是有所收獲。去年的11月11日這天賣酷開電視機(jī)，我們在天貓賣了6萬臺電視機(jī)，我們自己都覺得瘋掉了。今年11月11日，創(chuàng)維+酷開在網(wǎng)上賣了13萬臺，創(chuàng)造吉尼斯紀(jì)錄了。從今年整年看，電商銷售大概150萬臺，而人員只有18個人，而且還掙錢，互聯(lián)網(wǎng)所衍生的這些變化也讓我們進(jìn)一步思考自身的方向。到底互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的矛盾焦點(diǎn)是什么？你最要面對的問題是什么？簡而言之，就是價(jià)格、商業(yè)模式、產(chǎn)品開發(fā)、品牌傳播這四點(diǎn)。 互聯(lián)網(wǎng)炙手可熱，沸沸揚(yáng)揚(yáng)，每家企業(yè)，每個品牌，甚至于置身互聯(lián)網(wǎng)藍(lán)海本身的企業(yè)也有不同認(rèn)知。你自己所理解的互聯(lián)網(wǎng)精神到底是什么？ 楊東文：互聯(lián)網(wǎng)的精神各有各的看法，無論是互聯(lián)網(wǎng)思維也好，工業(yè)精神也好，都是為我們消費(fèi)者提供有價(jià)值的、有用的、效果好的產(chǎn)品，提供的方法比我們的傳統(tǒng)方式方法更先進(jìn)。如果要概括互聯(lián)網(wǎng)的精神，一個是開放，一個是口碑的傳播，再一個是粉絲經(jīng)濟(jì)，再一個是產(chǎn)品開發(fā)過程中跟消費(fèi)者共同開發(fā)新產(chǎn)品。 可能這是應(yīng)景式的一種策略，但是我覺得現(xiàn)在環(huán)境變化比較大，很難想到10年以后的商業(yè)模式是怎樣的，世界確實(shí)在發(fā)生著變化。我也上過商業(yè)模式的課程，個人感覺商業(yè)模式不是思考出來的，而是在不斷的實(shí)踐中提煉出來的。舉個例子說，酷開現(xiàn)在有500萬的日活躍用戶，有很多的企業(yè)想找我買斷開機(jī)畫面，未來的日活躍度相信會越來越高。假如有一天，后臺運(yùn)營貢獻(xiàn)的利潤是整個集團(tuán)利潤的30%的時(shí)候，我覺得互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略就初步成功了，如果達(dá)到50%以上，可以說我們互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略已經(jīng)成功了。 雖然要大膽創(chuàng)新迎接挑戰(zhàn)，但我提醒業(yè)界在拐彎的時(shí)候不要拐急彎，會導(dǎo)致失敗。有個別企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)突然之間頭腦發(fā)熱，感覺迫切需要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，一夜之間組織架構(gòu)也全打亂了，流程也亂掉了，拼命搞活躍用戶、激活用戶，至于掙不掙錢？到年底一看虧了，還是要把硬件做好。 來源：新浪網(wǎng)