誰在改變中國豪華車市場？

中國豪華車市場變了。

最愛買保時捷的中國人，第三季度也罕見的不肯掏腰包了。

保時捷公布的第三季度交付量顯示，在中國這個其最大單一市場，保時捷失守了，銷量下滑了12%。

而一直在中國豪華車市場地位穩(wěn)固的BBA，市場地位也已經(jīng)今非昔比。奔馳第三季度中國銷量出現(xiàn)下滑跡象，奧迪始終沒有走出品牌力不足的困境，寶馬雖然在中國市場維持著增長，但是1.7%的增速，顯然還是給其全球市場5.1%的增速拖了后腿。

買保時捷的人少了，BBA在中國豪華車市場的份額開始流失，二線豪華品牌早已集體陣亡，但中國豪華車市場的購買力實際上并沒有減弱。

從乘聯(lián)會公布的數(shù)據(jù)來看，今年前9個月，豪華車累計零售銷量225萬輛，同比增長26%。值得注意的是，其中新能源豪華車58萬輛，同比增長了89%。

新能源豪華車不但在整個豪華車市場占比越來越高，也為豪華車市場貢獻了更大的增量。

中國人依然愛買豪華車，但是他們的品味好像變了。

中國人不再迷信外資豪華車

中國人愛豪華車愛到頭鐵。

過去十幾年，中國豪華車市場BBA輪流坐莊，這也與BBA是最早進入中國的豪華品牌不無關系，直到現(xiàn)在，BBA在下沉市場的品牌力仍然是其他豪華品牌無法比擬的。

還有相當一部分豪華車主鐘愛進口豪華車，加價買車一度成為中國汽車市場獨有的奇觀，即便需要承擔高昂的維修成本，很多車主也心甘情愿。加價、購買周期長，似乎都增加了一款豪華車的附加價值。

豪華車最大的價值就是品牌，可以理解豪華品牌所帶來的體面與身份認同，進口車則帶著“原產(chǎn)地”光環(huán)，被很多人認為擁有中國制造難以媲美的生產(chǎn)制造品質(zhì)。

可想而知，過去十幾年，外資豪華品牌在中國受到的擁躉，足以讓他們過得非常舒服。

現(xiàn)實卻給中國豪華車主們上了結(jié)實的一課。

去年寶馬將萬眾期待的X5國產(chǎn)后，經(jīng)銷商順勢又玩起了加價的銷售策略，饑餓營銷、加價賣車的套路玩了十幾年，依然沒有新花樣；

百萬級雷克薩斯LM在高速上的安全事故讓很多人記憶猶新，其安全性與其價值到底對不對等，也存在疑問；

外資豪華車不但在過去十幾年里的玩法沒有根本改變，更重要的是，對于中國用戶對一款豪華車的根本需求的改變，豪華品牌們的反應似乎尤其慢。

比如智能化轉(zhuǎn)型已經(jīng)落后于大多數(shù)中國品牌的外資豪華品牌們，還曾試圖通過訂閱制，讓用戶付費開通座椅加熱、方向盤加熱等基本功能。在沒有完成完整的軟件生態(tài)之前，很多豪華品牌收割中國市場卻絕不手軟。

高價電動車賣不動了，就順勢降價，如今BBA在中國銷售的電動車，都在靠性價比苦苦支撐。

寶馬iX3憑借降價才在新能源市場取得一定份額 圖源：懂車帝

外資豪華車，就是這樣一步一步沉浸在自己的舒適區(qū)，而后跌落神壇的。

在一場凱迪拉克贊助的綜藝節(jié)目里，車里的嘉賓津津樂道談論的卻是理想的車內(nèi)大屏以及“理想同學”，這其實可以看作是中國豪華車主的一次品味轉(zhuǎn)移：

他們開始不再僅僅專注于品牌崇拜，他們喜歡有樂趣的產(chǎn)品體驗、舒適的空間，一款產(chǎn)品價值與品牌價值都能讓人滿足的汽車。

圖源：網(wǎng)絡誰在改變中國車主的豪車品味？

數(shù)據(jù)是證實中國豪華車市場消費轉(zhuǎn)移的最直接方式。

今年豪華車市場最大的改變首先是在30萬以上SUV市場。在這個細分市場，理想已經(jīng)連續(xù)6個月力壓BBA，斬獲30萬元以上SUV銷量冠軍，不但超過BBA，在豪華新能源領域的月銷表現(xiàn)也超越了特斯拉，成為中國豪華品牌第一。

要知道，30萬以上SUV市場，一度是BBA的絕對主場。僅僅是奔馳，從GLA到GLC就有三款國產(chǎn)車型布局，還有GLE、GLS以及大G三款進口車型全面覆蓋各個級別，寶馬、奧迪也均保持著三款國產(chǎn)車型的水平。

圖源：理想汽車

這種密集的車型分布，開始陸續(xù)被打破。

今年7月，理想L7、L8均實現(xiàn)月銷過萬，單車在細分市場的表現(xiàn)與BBA同級別車型的差距開始增大；8月，理想L9也進階到月銷過萬的規(guī)模，與此同時，GLC這種主力車型，終端降價幅度也已經(jīng)達到7、8萬的程度。

有人說，是理想以一己之力把BBA的價格打了下來，可見理想對BBA帶來的競爭效應已經(jīng)開始顯現(xiàn)。

對比BBA的車型銷量表現(xiàn)，理想更是少有的每一個細分車型均達到月銷過萬水平的企業(yè)。

最近的交付數(shù)據(jù)顯示，10月，理想成為中國首個月交付過4萬輛的豪華品牌。

圖源：理想汽車官方

這還不夠，隨著產(chǎn)能的穩(wěn)步提升，理想汽車的交付目標還在不斷走高：11月份挑戰(zhàn)4.5萬輛，12月份挑戰(zhàn)5萬輛目標。

可以說，理想汽車正在創(chuàng)造中國汽車工業(yè)新的交付奇跡。

并且，理想汽車創(chuàng)始人李想還在微博中為理想L7提出了新的交付目標：月交付超過2萬輛。可能很快理想L7就能以一己之力碾壓大部分新勢力的月交付量了。

這種市場影響力還不僅僅局限在國內(nèi)市場。

盡管理想短期內(nèi)沒有出海計劃，但是將理想汽車平行出口到中亞、中東等國家，已經(jīng)成為許多商家的熱門生意，并且在許多海外國家，理想品牌的認知度已經(jīng)不輸BBA。

平行出口至海外的理想L7 圖源：李想微博

在社交媒體上不難發(fā)現(xiàn)，海外用戶通常會用“大開眼界”來評價理想汽車，足以印證一件事：

打造“超越用戶需求”的產(chǎn)品這一核心邏輯，對于全球市場都有其適用性。

超越用戶需求在新技術不斷迭代的當下，對于車企的產(chǎn)品開發(fā)其實是一個非常高的目標，并且這也在考驗車企對未來五六年做市場判斷的能力，因為此時的用戶，并不完全清楚自己想要什么。

比如從理想ONE開始大六座車型才開始風靡，而此前，盡管七座SUV有很多bug，但是沒有哪家車企決心改變它。

再比如，擅長多屏交互的理想，并不是簡單地將更多的屏幕堆到車內(nèi)，它需要基于“家”的場景來實現(xiàn)。因此才有了理想L系列后排屏幕被設計成從頂棚電動放下來，而非簡單裝在座椅后方。

從理想ONE到理想L系列，理想在打造爆款的能力上似乎從未失手，這種定義產(chǎn)品的能力，絕非找到了30萬以上中大型SUV市場空白這么簡單。

如何打造成功的產(chǎn)品，在理想內(nèi)部有一套成熟的方法論：那就是始終圍繞與用戶息息相關的三個核心點——安全感、價值感和向往感。

這其實對于企業(yè)來說就不僅僅局限于產(chǎn)品定義層面，還需要投入大量的資源做產(chǎn)品驗證，甚至是不計成本的投入。

理想創(chuàng)造了大六座，植入了“家”的理念，它就需要為用戶營造出絕對的安全感。其實無論是理想ONE以及理想L系列，理想在針對第三排座椅可能面臨的追尾保護，都進行了大量的驗證和投入，比如針對車身的緩沖性能設計等，很多測試維度和標準必須高于行業(yè)認知。

自理想汽車上市以來，因為增程的動力形式受到了行業(yè)不少攻擊，但是其實理想是少有的全部車型標配四驅(qū)的車企，并且從L系列車型開始，理想在中高配車型中都搭載了空氣懸架，這些以前僅僅作為性能版、或者50萬級別以上的配置，一度被當作產(chǎn)品的附加值，而理想其實從“讓家人乘坐更舒適”的底層邏輯來思考，將更高的配置覆蓋到更多車型。

理想魔毯空氣懸架 圖源：理想汽車官方

理想L系列配備的頭部長達兩米的星環(huán)燈，也是行業(yè)中少有的沒有斷點的設計，這為理想L系列帶來可更高的識別度。一般從成本和研發(fā)能力角度出發(fā)，很多車企對于貫穿燈的設計都是斷點的。但是理想為了這款具有懸浮感且無斷點的星環(huán)燈投入了2億元，并進行了全新開模，以及打造專屬生產(chǎn)線。

理想汽車商業(yè)副總裁劉杰曾介紹過，貫穿式星環(huán)燈設計的初衷，就是為了能夠讓孩子在放學的時候，遠遠就能認出是爸爸開理想來接我了，這種設計細節(jié)帶來的向往感，是很多車企從未從家庭成員出發(fā)去考慮過的。

劉杰說，安全感決定消費者會不會被勸退，價值感決定會不會購買，向往感決定產(chǎn)品口碑，這種潛移默化地對用戶影響的層層遞進，最終讓理想在豪華車市場樹立了獨樹一幟的用戶品味。

規(guī)模化背后，理想如何掌握自己的命運

過去我們習慣于關注理想打造爆款的產(chǎn)品邏輯，甚至當理想以一己之力帶動了30萬以上增程市場的崛起時，越來越多的同級別車型也開始進入這一市場。

但是當競爭對手們以為理想的成功是產(chǎn)品定位的功勞時，在實際的市場環(huán)境里卻發(fā)現(xiàn)，光靠產(chǎn)品并不能卷得動理想，為什么？

還記得理想把同行們卷得很慘的“發(fā)布即上市，上市即上量，上量即高質(zhì)量”吧，這種高效地發(fā)布上市節(jié)奏如今幾乎已經(jīng)成為新車上市標配，但是很多車企只停留在第一步，就發(fā)現(xiàn)走不通了。

在理想開卷之前，行業(yè)里習慣于一款新車上市后必須要經(jīng)歷產(chǎn)能爬坡的過程，似乎這已經(jīng)成為共識：用戶要給生產(chǎn)線調(diào)整、供應鏈資源能力留出時間，用戶等待提車似乎也是必要的過程。

但其實應該意識到，這就是所謂的遵從既定傳統(tǒng)汽車行業(yè)節(jié)奏，哪怕它缺少效率，也忽略了用戶的體驗。

理想是第一家打破傳統(tǒng)汽車行業(yè)節(jié)奏，重新樹立產(chǎn)品發(fā)布上市交付節(jié)奏的車企。

這其實非常難，作為一家新勢力，生產(chǎn)制造與供應鏈經(jīng)驗不足，本就是短板。更何況，打破傳統(tǒng)節(jié)奏，意味著在行業(yè)里，理想沒有任何可以對標和參照的車企。

但是好在，理想是一家擅用方法論指導實踐的企業(yè)。

比如，在全面學習華為后，理想還把來自華為的IPMS(集成產(chǎn)品營銷和銷售)流程進行了內(nèi)化，將產(chǎn)品營銷與銷售前置到產(chǎn)品研發(fā)階段，與IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）同步，這也是為什么理想在每一款新車上市時，都能迅速實現(xiàn)市場爆發(fā)力的原因。

而要達到上市即交付，交付即上量，則需要在汽車行業(yè)的IPMS操盤中，關注上市后的持續(xù)經(jīng)營能力，這個環(huán)節(jié)的效率指標，很多車企也容易忽略。

在這方面，理想將不同的質(zhì)量控制點集成到季度，也就是所謂的GRQ,通過每個季度會進行策劃，每個月度會進行審視，每周進行復盤，以保證操盤團隊在產(chǎn)品在銷期的工作密度按季度、月度、周進行，確保持續(xù)在商業(yè)競爭中保持競爭力。

理想L8上市后首日門店客流 圖源：理想汽車官方

這些還僅僅是營銷層面。

其實我們剛才也提到，如今新勢力之間之所以在交付量上拉開巨大差距，主要原因是在生產(chǎn)制造與供應鏈管理能力方面的經(jīng)驗不足。

但是關于這一點，李想其實從常州生產(chǎn)基地建成的第一天起，就已經(jīng)想的非常明白了。

李想曾經(jīng)回憶過，理想汽車制造負責人李斌最初面試時回答的問題。

李想問：你加入理想最擔心的是什么？

李斌回答：我擔心銷量。只要你賣得出去，我就能造出來。

從理想汽車成立之初，李想就已經(jīng)意識到，制造和產(chǎn)品是命運共同體，這也讓理想汽車很早形成了完整的生產(chǎn)制造體系。

當友商開始在生產(chǎn)制造上補課時，理想已經(jīng)升維到大制造運營管理模式。

迭代前輩的經(jīng)驗，通常更利于加深自己的護城河。

圖源：理想汽車官方

比如，理想并沒有完全引入行業(yè)標桿——豐田的精益生產(chǎn)方式，而是發(fā)揮現(xiàn)代技術的作用，讓自動化、數(shù)字化甚至智能化的IT及AI技術賦能于精益生產(chǎn)。從質(zhì)量層面來說，更高程度的智能化，通常會帶來更穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量；而通過內(nèi)在的研發(fā)能力來持續(xù)迭代優(yōu)化產(chǎn)線開發(fā)，則利于實現(xiàn)更高程度的標準化和自動化。

從以行業(yè)最快速度完成累計50萬輛交付后，理想不斷提高市場目標。從現(xiàn)階段沖刺月交付5萬輛的目標來看，明年，理想很可能沖刺60萬輛甚至更高的年交付目標。而在2025年，也就是兩年多的時間里，理想汽車的年交付目標是160萬輛。

這不僅對于理想的產(chǎn)品體系是挑戰(zhàn)，對于其生產(chǎn)制造體系也是挑戰(zhàn)。

理想制造體系也逐漸由單一工廠生產(chǎn)管理升維發(fā)展到多基地多工廠多車型的制造運營階段。在管理模式上，理想也通過升維制造物流（大物流模式運營）及制造EHS中心（實施多基地EHS協(xié)同）的橫向協(xié)同模式，來提升生產(chǎn)效率，這可以理解為，在管理能力上，生產(chǎn)制造領域要對產(chǎn)品全生命周期負責，并且對制造領域具有絕對的統(tǒng)籌能力。

更可怕的是，理想將這種所謂六邊形戰(zhàn)士，甚至是打造鐵軍的能力，也滲透到了自己的供應商體系。不難想象，這種能量對于競爭對手來說，也是非常具有沖擊性的。

真正能撼動中國豪華車市場的，是一家車企的體系力，這絕非是一兩款對標車型就能搞定的。